De BRC had al een module voor het vrijwillig in kaart brengen van de kwaliteitscultuur. Nu dit in versie 8 van de BRC Food-standaard een vast onderdeel is geworden van de criteria, worden BRC-gecertificeerde levensmiddelenbedrijven gedwongen om over ‘cultuur’ na te denken. Andere standaarden zullen zeer waarschijnlijk volgen, omdat de Global Food Safety Initiative (GFSI) veel aandacht besteedt aan het onderwerp ‘kwaliteitscultuur’. Krijgt de QA-manager hiermee opnieuw een extra onderwerp op het al overvolle bord en is dit weer een moeilijk issue om de directie mee lastig te vallen, of is het een kans om het leven van de QA-manager te veraangenamen?
Ik kan bovenbeschreven ontwikkeling goed begrijpen. Van gecertificeerde bedrijven wordt verwacht dat ze hun producten en processen goed beheersen. Uit het grote aantal recalls blijkt echter dat een certificaat geen 100% garantie is dat alles goed gaat. Een schema-eigenaar zal daarom steeds zoeken naar nieuwe criteria voor meer garanties. Met ‘cultuur’ kiest de BRC voor een ‘soft’ onderwerp dat meer focust op het gedrag van mensen. Dat vind ik een nuttige en noodzakelijke aanvulling, hoewel er nog wel de nodige ontwikkeling nodig is voordat een auditor hierop goed kan beoordelen.
Voor de meeste bedrijven en QA-managers is het een nieuw onderwerp om actief mee bezig te zijn. De cultuur van een organisatie is lastig te beïnvloeden en lastig te meten. Toch lijkt het de moeite waard om het te proberen. Het is toch heerlijk om te werken in een omgeving waarin de ‘neuzen in dezelfde richting staan’, waar het vanzelfsprekend is om alleen het goede te accepteren en de sociale controle ervoor zorgt dat afwijkend gedrag niet word geaccepteerd? Iedereen wil toch trots zijn op het bedrijf waar ze werken en op de producten die ze maken, waarbij het management verantwoorde keuzes maakt en een duidelijke koers uitzet met aansprekende normen en waarden?
Ik stel me zo voor dat een positieve en sterke kwaliteitscultuur niet alleen bijdraagt aan de klanttevredenheid, doordat kwaliteitsafwijkingen en klachten voorkomen worden, maar ook dat deze bijdraagt aan het voorkomen van faal- en herstelkosten en zodoende een positieve invloed heeft op rendement. Daarnaast verwacht ik een gunstige invloed op de personeelstevredenheid en daarmee een verlaging van personeelsverzuim en personeelsverloop. Kortom, de succespotentie is zodanig hoog dat je niet hoeft te wachten tot een certificatienorm je dwingt om met de verbetering van de kwaliteitscultuur aan de slag te gaan.
QA-managers hebben het druk. Dat is bekend. Maar dat mag geen reden zijn om dit onderwerp te negeren. Ze moeten er wel voor zorgen dat zij er niet alléén voor opdraaien. Het is zaak om, voor zover nodig, het topmanagement in beweging te krijgen en hen ‘guidance’ te geven hoe cultuur aan te pakken. De directie is verantwoordelijk: zij bepalen de norm en moeten laten zien dat het een belangrijk thema is. Ze moeten duidelijk maken wat gewenst gedrag is, welk gedrag onacceptabel is en dat het gewoon is om elkaar daarop aan te spreken. Ze moeten het voorbeeld geven en soms lastige keuzes maken waardoor ‘het goede’ vanzelfsprekend wordt.
Wacht u totdat de auditor lastige vragen gaat stellen of gaat u er alvast mee aan de slag?
