Door: Geert-Jan Rens en Margot Admiraal-Kunst
De QA afdeling van elk bedrijf is altijd een afdeling met twee gezichten: aan de ene kant is de afdeling de bewaker van de kwaliteit van de eindproducten en ziet ze toe op de naleving van de interne afspraken. Aan de andere kant ondersteunt ze de andere afdelingen om problemen en klachten op te lossen en de bedrijfsvoering zodanig te verbeteren dat het sneller, beter en goedkoper kan.
De strategische keuzes van een organisatie bepalen de inrichting en uitvoering van de bedrijfsvoering. Ook op QA gebied dienen richting bepaald en keuzes gemaakt te worden. Dit kan worden vertaald in de QA doelstellingen van de organisatie. Hierbij worden vanzelf de vragen gesteld: wat is het gewenste kwaliteitsniveau, op welke manier gaan we om met onze klanten en leveranciers en hoe is de cultuur van de organisatie en hoe gaan we daarbinnen met elkaar om?
Wanneer beleid en richting expliciet zijn vastgelegd, is het eenvoudiger bovenstaande concreet te beantwoorden. Vaker echter bestaat er een gemeenschappelijk beeld van hoe zaken geregeld moeten worden, waar proactief of reactief wil optreden, wanneer goed ‘goed’ genoeg is en wanneer men juist wil excelleren.
Het bestaan van een gemeenschappelijk kader is voldoende om te komen tot operationele doelstellingen, ook voor QA, zoals bijvoorbeeld de hoeveelheid audits en inspecties, de snelheid waarmee klachten worden afgehandeld, het aantal verbeterprojecten of de omvang van het kwaliteitsmanagementsysteem (QMS).
De plaats van de QA afdeling in de organisatiestructuur zegt veel over haar positie. Vanwege de onafhankelijke rol mag men een goede vertegenwoordiging op het vlak van communicatie met het management team verwachten. Maar ook op operationeel organisatorisch niveau zal QA betrokken moeten zijn.
Een QA afdeling kan een bonte verzameling zijn van activiteiten en verantwoordelijken. Vooral in kleine organisaties wordt de QA afdeling belast met verschillende administratieve en beheertaken. Voorbeelden zijn het bijhouden van veranderingen in de wet- en regelgeving, uitvoeren van leveranciersaudits, beheer van grondstofdata en het verzorgen van productdocumentatie. Verder beheert de QA afdeling naast het voedselveiligheidssysteem ook vaak het milieu- en Arbo veiligheidssysteem.
Op zich hoeft bovenstaande geen probleem te zijn. Het wordt echter wél een probleem als taken en verantwoordelijkheden onvoldoende zijn afgebakend en/ of niet volledig zijn vastgelegd én wanneer de hoeveelheid taken niet meer aansluit bij de omvang van de afdeling.
De QA afdeling functioneert het best door interactie met de andere afdelingen. De ogen van de medewerkers in de productie zijn voor een QA afdeling noodzakelijk om productkwaliteit te beheersen. Goede samenwerking met productontwikkeling zorgt voor een snelle introductie van nieuwe producten. Wanneer afdelingen samenwerken, kunnen issues met bijvoorbeeld inkomende goederen niet alleen snel worden opgelost, maar een volgende keer ook snel worden voorkomen.
Wanneer de QA afdeling geïnformeerd en betrokken is, kunnen zaken ook vanuit het QA perspectief worden opgepakt, verbeterd en vervolgens geborgd. Dit resulteert in een positieve verbetercirkel.
De QA medewerkers moeten ‘het’ in de praktijk waarmaken. Soms lijkt het alsof zij twee gezichten hebben. Want naast kennis van én ervaring in het QA vakgebied, dienen zij ook de competenties en vaardigheden te hebben om de balans te bewaren tussen controle en afstand houden enerzijds en ondersteuning en verbetering anderzijds.
Dit vraagt van de QA medewerker een zekere mate van autoriteit, vasthoudendheid en overtuigingskracht naast de vaardigheden empathie, flexibiliteit en creativiteit. Onmogelijk? Blijkbaar niet, aangezien vele QA medewerkers dit elk dag waarmaken. Zij zijn betrokken en zich bewust van hun waardevolle bijdrage aan de organisatie. Dit betekent dat ze het vermogen hebben om in te schatten wat een bepaalde situatie van ze vraagt, waar de grens ligt en waar zij ruimte tot handelen zien.
Het kwaliteitsmanagementsysteem (QMS) is het gedocumenteerde systeem voor het beheer van de kwaliteit. De omvang van het QMS is van vele zaken afhankelijk, maar dient altijd volledig en actueel te zijn. In het QMS zijn documenten opgenomen die voor de gehele organisatie gelden. Documenten die relevant zijn voor een bepaalde afdeling of functie dienen daar bekend te zijn. Dit betekent dat het QMS leesbaar en beschikbaar moet zijn en dat medewerkers getraind moeten worden in het gebruik ervan.
Het QMS is zelden nog een papieren tijger, maar soms wel een administratieve last. Ook hier moet de balans worden gezocht tussen controle en flexibiliteit.
De vijf bovengenoemde elementen hangen sterk met elkaar samen en geven gezamenlijk een goede basis voor een optimaal functionerende QA afdeling. Daarmee is ook de invulling altijd situationeel bepaald en zullen alle elementen in een bepaalde mate aanwezig en in verhouding moeten zijn om een juiste samenhang/balans te vormen. Het ontbreken van directievertegenwoordiging, onduidelijke taakafbakening of onvoldoende goed opgeleide QA medewerkers kunnen niet worden gecompenseerd door een ander element.