Kobe Van Looy – Business Unit Manager KTBA Belgium
Van voedselbedrijven wordt verwacht dat ze hun verantwoordelijkheid kennen en nemen op vele gebieden. In toenemende mate worden zij afgerekend door klanten, aandeelhouders en door ngo’s op de manier waarop ze omgaan met issues. Het gaat hierbij om voedselveiligheid, voedselfraude, integriteit, continuïteit, arboveiligheid, ethiek en maatschappelijke verantwoordelijkheid.
Het is voor de directie van een bedrijf van groot belang om dit in goede banen te leiden en de bedrijfszekerheid en bedrijfsreputatie te borgen.
Gedreven door wetgeving en certificatie(verplichtingen) hebben de meeste bedrijven in de levensmiddelensector inmiddels een kwaliteitssysteem ingericht. Hiermee worden voedselveiligheidsgevaren gemanaged en de belangrijkste kwaliteitseisen geborgd. Een dergelijk kwaliteitssysteem identificeert mogelijke gevaren, analyseert bijbehorende risico’s en bewaakt kritische punten in het proces.
De ontwikkelingen in de laatste jaren hebben ertoe geleid dat een dergelijk systeem niet alleen voor de beheersing van gevaren ten aanzien van voedselveiligheid (HACCP) moet worden ingericht, maar ook voor eventuele sabotage (TACCP) en mogelijke fraude (VACCP). Zo wordt de scope van het kwaliteitssysteem langzamerhand opgerekt.
En daar blijft het niet bij. Er is behoefte om nog meer te managen zoals bijvoorbeeld de arbogevaren uit de risico-inventarisatie & -evaluatie (RI&E), mogelijke incidenten die de continuïteit van levering bedreigen, kritische punten om aan de milieuwetgeving te voldoen, werkwijzen die de productintegriteit bedreigen, alsook de kritische punten in het mvo-beleid en de compliance ten opzichte van de bedrijfseigen normen en waarden en die van de maatschappij. Dit is noodzakelijk om alle stakeholders tevreden te houden.
Het mooie is: het kan er ook bij. De HACCP-systematiek van het voedselveiligheidssysteem kan relatief eenvoudig uitgebreid worden naar de andere risicogebieden. De identificatie van significante gevaren en de beheersing van kritische processen en procedures kan prima geïntegreerd worden in het kwaliteitssysteem. Het systeem voor Quality Assurance (QA) evolueert dan naar een systeem voor Business Assurance (BA). Het systeem omvat dan alle operationele business processen.
Dit heeft ook gevolgen voor de Quality Assurance manager. Was zijn of haar werkterrein voorheen voornamelijk gericht op het product, de grondstoffen en de productieprocessen, zo ziet deze zijn werkgebied groeien tot alle business processen en beleidsterreinen. In sommige gevallen was er al een stap in die richting gezet en werd de betreffende functionaris QESH-manager genoemd voor het werkgebied ‘kwaliteit’, ‘ARBO’ & ‘Milieu’. Nu mag de QESH-manager worden gepromoveerd tot BA-manager. Hij of zij draagt zorg voor het managementsysteem wat compliance management, risicomanagement en incidentmanagement stuurt en borgt. Hiermee evolueert zijn functie van een inhoudelijke naar meer een manager rol. Om op alle werkgebieden voldoende deskundigheid in huis te hebben wordt de BA-manager ondersteund door interne of externe specialisten die thuis zijn in de verschillende vakgebieden.
‘Deze ontwikkeling is ook onderkend door de opstellers van de ISO-normen voor managementsystemen, zoals de ISO 9001, ISO 14001 en ISO 22000. Zo worden inmiddels de verschillende normen allemaal voorzien van dezelfde structuur en inhoud om op bedrijfsniveau stakeholders te identificeren, hun eisen en verwachtingen te inventariseren en de bijbehorende kansen en bedreigingen te analyseren. Van het management wordt verwacht stuur te geven aan dit proces en de nodige maatregelen te treffen om die kansen en bedreigingen te managen en om verbetering van de bedrijfsprestaties te realiseren om te voldoen aan die eisen en verwachtingen.
Door deze standaard uitgangspunten wordt de integratie van de verschillende ISO-normen in één geïntegreerd managementsysteem bevorderd. Om het Business Assurance systeem compleet te maken worden, dienen dan ook de ‘management of expectations’, de ‘management of change’ en de ‘management of improvements’ te worden meegenomen.
Bedrijven die FSSC22000 gecertificeerd zijn zullen invulling moeten geven aan deze HLS-eisen omdat de nieuwe ISO22000 dit voorjaar inde FSSC22000 criteria worden opgenomen’
Het succes van deze ontwikkeling is afhankelijk van in hoeverre de QA-manager het belang van een geïntegreerd managementsysteem kan overbrengen bij de directie. Aan de ene kant gaat het om de belangen van cruciale stakeholders en voor de bedrijfsvoering essentiële risico’s. Aan de andere kant gaat het om een managementsysteem voor de directie om te kunnen meten en sturen.
Zodra de directie zich bewust is van het belang om alle kritische management onderwerpen goed in beeld te hebben -doing the right things- zal ze ook nieuwsgierig zijn naar de maatregelen om deze goed te beheersen -doing the things right-. Ze zal erachter komen dat het managementsysteem er niet voor de QA-manager is, maar dat het een instrument is voor de directie zelf: het systeem identificeert de kritische punten, maakt het mogelijk KPI’s te benoemen en te volgen en hier periodiek over gerapporteerd te krijgen. De management review is een strategisch moment om het net op te halen en om te kijken of de bedrijfszekerheid en de bedrijfsreputatie goed geborgd is en om te kunnen bijsturen wanneer dit nog mocht blijken. Dat moet toch een goed gevoel geven.
